编者按：光大银行的组织架构和人力资源管理项目进展顺利。这个项目的实施，有一个重要前提，即建立企业文化，树立核心价值观，激励每位光大员工全心全意投入，以实现我们的愿景目标。编者特别邀请了同业先进渣打银行向大家介绍渣打银行如何建立并推广价值观，从而成功地把价值观植根于每一位员工心中。我们希望可从中借鉴，更有效地推广光大银行的价值观。

积极回应，诚信可靠，锐意创新，放眼世界及勇于进取

　　对所有渣打员工来说，这些字句都已深入他们的脑海，因为自2002年开始，渣打集团一直在推动这些核心价值观，员工也天天以行动来支持并实践这些价值观。

　　倘若您今天走访渣打银行在全球任何一个国家的分行或办公室，您将看到一系列以客户为中心的宣传海报，这些海报生动描述了渣打银行遍布全球的同事们是怎样去实践我们的核心价值观，履行我们对股东的承诺，共同开拓业务成功之路。

　　那么渣打银行的核心价值观到底代表着什么呢？它们是怎样被制定出来的？是谁制定这些内容的呢？这些核心价值观究竟是如何植根于渣打银行遍布于50多个国家4万员工的心中呢？让我们来分享一下渣打银行如何强化核心价值观，使其成为员工的行为规范， 积极实现“全球最佳的跨国银行，领导亚洲、非洲及中东市场”的目标。

渣打银行五大核心价值观的特征

　　首先，让我们先探讨一下这五个核心价值观的含义。

　　积极回应。我们一向坚信客户是渣打银行业务的核心. 我们耐心倾听，以了解客户的业务及运作模式，来预期他们的服务需求．我们秉持诚意友好，使同事和顾客感到宾至如归．我们培养员工的决策能力，使他们为客户提供超卓的服务．我们为客户提供专业服务，并且持续保证我们的服务承诺。我们充分了解每位员工各有差异，具有不同的才能优势及个人需求。

　　诚信可靠。我们有赖组织内每个人的能力，共同建立所有利益相关者的信任。诚信可靠的价值观要求我们言行一致，以持续稳定的服务方式确保完成我们所承诺的事情。我们充分预期可能发生的问题，稳健行事。我们要求每一个人都保持直率坦诚，相信员工会做出正确的决定和采取适当的行动．在实现业务目标的过程中，团队成功与个人成功同样重要；信任和诚实是一家银行所有部门共同合作的基础。

　　锐意创新。我们鼓励员工运用创意,改进工作。不同的背景赋予我们无限的潜能，去发现新的思路和解决方案；我们必须锲而不舍发挥这种创造力。我们了解创造力来自实践，而不是把我们的思想禁锢在固有模式中，所以我们鼓励员工去冒一些合理的风险。我们为员工订立明确的期望，但仍然留有空间让他们依照个人专长，寻找最佳途径,以达到理想目标。

　　放眼世界。我们尊重每一个业务所在地区的利益相关者,并期望与他们共同缔造长久安定繁荣；我们通过开展社会公益事业和鼓励员工积极参与当地活动来改善当地人们的生活。员工们丰富的背景及其不同经历，赋予了他们广阔的思路，这是我们业务发展所需要的。我们要创造一种推崇实干的环境，员工将因其贡献而非背景受到尊重与认可。我们整合银行的各个区域与业务，为客户提供天衣无缝的整体配合服务。我们尊重任何地区的民族习惯。

　　勇于进取。即使结果可能导致错误,我们也鼓励员工冒一些合理的风险以改进服务，我们可以从错误中学习，累积经验,不断改善。我们尽力创造一种环境，使员工在观点和主流意见相违背的时候,也可以大胆发表他们的观点。我们给予开放和建设性的反馈,支持及激励员工不断提升他们的才干和技能，信心百倍地迎接挑战，再创新高。

　　在制定价值观的内容时，最关键的是尽可能以简练的语言,清晰地表述核心价值观的含义 及其期望的行为。最为重要的是，能够列出一些具体行为的简单例子，这样就使价值观连结到具体行为，达到知行合一。

领导缔造， 广结支持

　　在2001年底，渣打银行开展了一次全球的品牌推广活动，主旨为“渣打银行励志成为最佳合作伙伴”。我们的集团董事们经过透彻的讨论，最后一致通过拣选了以上五个价值观。

　　随后，集团董事召开了全球性的CEO会议，使全球的CEO 们进一步参与进来，会上制定出了每个价值观的特征，倡导模范行为及其禁止的行为，使价值观更易于为员工了解,也更容易付诸行动．

　　价值观的具体内容制定以后，每个国家的CEO便立刻开展了其国家的启动大会，使管理层及部门主管能充分参与并提出意见。这正是渣打银行典型的动员参与流程：沟通，邀请参与，听取意见反馈，更进一步建立员工热诚投入感。这里的关键是确保传递信息和谐一致，行为期望深为人知，责任承诺广泛建立，充分考虑并结合不同地区文化特质，使价值观自然地成为个人的行为指标。

中央协调，创新推广及持续跟踪的实施计划

　　此后便到了推广与实施阶段。渣打银行分行遍布50多个国家，要保持信息一致确是一项颇大的挑战。在配备了专业的品牌及市场专家的基础上，由集团市场推广部领导，在全球公关部及人力资源部的配合下，展开了有系统的推广活动。

　　踏入2002年，集团市场推广部发布了国家推广计划，阐明了大概的启动时间表及推行步骤。这个简易清晰的指导计划既鼓励人们积极响应，按部就班地去执行，同时又赋予适当弹性及空间，以配合本土文化。

　　推广计划也提供了各类型的标准工具，资料，音频及视频辅助工具。形式包括宣传单，时事通讯，集团董事音频，国家CEO音频，个人故事，宣传海报，公司内网网站（ScyBernet）及趣味竞赛等等， 我们还特别订制了印有价值观字句的纪念品，比如咖啡杯，小贴纸等，用以提升大家对价值观推广的认知。在此期间,所有公司赞助的活动，如在香港举行著名的国际马拉松长跑赛及商业广告，都会传达与渣打核心价值观有关的特别信息。

　　渣打银行预见到音乐能产生更大的共鸣，所以洽购了一首名曲“I Believe I Can Fly”的播放权，作为宣传的主题歌。歌词的主题句：“我相信我能展翅高飞，我相信我可触及天宇大大激发起员工的斗志。在2002年至2003年间，这首歌在渣打银行的电话系统，商业广告，渣打银行赞助的活动，公司组织的活动及晚会中都可听到。这首励志歌曲，确使渣打精神更广泛流传并留下深刻印象。

建立价值观的主人翁精神

　　另一个推广价值观非常有效的方式是建立主人翁精神。人力资源部协助各部门主管召开他们团队的头脑风暴会议，结合他们的工作背景，用他们熟悉的语言去阐述这些价值观对他们的含义，选取最适当的目标行为,同时也明确所禁止的行为。通过这种方式，各个部门对价值观的认识更加清晰，也有更强的责任感去真正明确实现价值观。汇集所有这些成果，一系列的模范行为及被禁止行为，更加详尽，也更加明确了。

庆祝成功事例，高度表扬

　　渣打银行价值观英雄榜旨在表彰一些价值观的模范行为。我们请员工在日常工作中尽量留意同事在价值观上身体力行的事例并予以推荐。这些英雄受到管理层表彰及奖励。他们的故事在渣打的公司内网及不同的媒体渠道中广泛传播，使员工能认识价值观的具体行为，从而更积极投入，将价值观结合到日常工作中。

延续价值观的动力，使价值观成功流传

　　呼吸新鲜空气，使身体健康。不断灌溉及加入新元素，使价值观更丰富、更有意义，且更能融入日常行为。

　　我们首先集中解释这些价值观的含义，其相应提倡及禁止的行为是什么，员工应该做什么，并且建立更为统一的解释及信息。

　　继而，透过不同的活动及沟通方式，例如部门会议，使员工们将价值观融入他们的日常工作及个人生活中。理想状态是，员工能自然地身体力行这些价值观，而无须特别刻意努力。我们希望所有渣打员工都拥有这些特质。事实上，这是一个很高的期望。在渣打银行，我们确实设立了如同征服月球那样极高的标准。在以此为目标的努力之后，即使我们没有到达月球，我们至少也已位列群星，与月争辉。

建立目标，实践价值观的承诺

　　渣打银行的人力资源部门在非常紧迫的时间下积极地将价值观整合到主要的人力资源系统中。

　　从2002年4月起，我们将价值观评级加进我们的年度绩效管理体系中,要求每个员工定出他们在每个价值观底下的具体行动。并在年度定期的绩效考核中对员工予以评估。我们建立了以下从A到D四个评估等级:

A -价值观行为典范

　　这是渣打员工行为方式的典范。在所有情况下他们都能以不同方式体现价值观,并且指导或影响他人更好地体现价值观。

B -在绝大多数情况下，履行价值观

　　充分理解银行价值观对其行为方面的要求，在绝大多数情况下表现出支持价值观的行为。这是对渣打所有员工的期望。

C -在许多情况下，履行价值观

　　大致了解银行价值观对其行为的要求,并且在许多情况下展现出这些价值观。但在某些方面，他们尚需更加充分地履行价值观。

D -在众多情况下未能履行价值观

　　持续未能履行银行的价值观，或者其行为未能支持价值观，或者其不认可个人行为模式对整个银行的重要性。在日常体现价值观方面，他们需要根本性的改进。

　　我们广泛地指引员工以B级“在绝大多数情况下，履行价值观“为起点，因为这确实是我们对员工的基本期望。在此基础上，若员工确实表现了卓越的典范行为,将被列为A级。相反，若员工在某些情况下忽略了其中应做的行为，则将被降为C级。

　　开始的时候，大家都抱怀疑态度，因为价值观不像业务目标，是很难去量化和衡量的。银行家都喜欢数据，觉得A( 最高等级) 到D( 最低等级)的划分太过模糊，不够科学化。

　　因此第一年的重点就是将设定价值观目标与绩效目标连接起来。我们的目标是为讨论，反馈及更多的分享实例提供平台，为未来做准备，目标是把价值观评级完全连结到绩效管理中。

　　到了2003年，我们开始把价值观正式加入绩效评级体系，将价值观方面的表现加以区别。我们虽然没有把建立价值观等级跟奖金计算挂钩，但是我们调整以下两点：

　　1.员工履行价值观的情况将在其奖金中有所体现。

　　2.获得D级价值观的员工不能获得任何奖金。

　　以上清晰传达了一个重要讯息：即使是一个具有一流表现的员工，如获得D级的价值观评级，他或她将不会得到任何奖金,这是没有任何妥协余地的。

把价值观融入于员工投入感调查

　　渣打银行为部门主管及领导层组织了“打造价值观及员工投入感调查研讨会“，此会议旨在提供工具以帮助管理人员,将打造价值观的任务分解到其下的员工,并且同意他们各自的行动计划方案。

　　2002年9月，我们把价值观的相关问题加入了每年的员工投入感调查。员工们可就打造价值观的进展向各自的团队主管反馈意见。

　　这些跟进工作及员工反馈，使我们掌握有用数据，更客观地分析集团推广价值观的成果。透过管理者与团队的执行计划，更强化在日常工作中的身体力行。 

使新员工了解并使用价值观

　　自2002年以来，所有新加入渣打的员工可在其迎新资料中获得有关渣打银行价值观的基本信息，并在其就职指导中听取相关细节。

　　我们也进一步把价值观融入招募过程，这样，申请者可获知渣打的价值观，我们也可确保新加入的员工切实认同我们的信念。

连接价值观与战略目标及品牌承诺

　　到2003年，渣打银行展开了全新的 “步步领先”(Leading the Way)的品牌承诺主题。从渣打银行战略目标的图标里，大家可以看到渣打银行如何连结价值观，去成为最佳合作伙伴，从而兑现我们对利益相关者的承诺。

把价值观联系到更多推广活动

　　渣打银行约于2003年底发起了“卓越服务” (Outserve)的推广活动。这一活动旨在实现卓越的客户服务，以一流的服务质量取悦客户并赢得竞争。当每位员工都能依价值观行事，积极回应客户需求,并诚信可靠地提供我们所承诺的服务时，我们就可实现这一目标。我们需要不断创新，精益求精及勇于探索新的服务来超越顾客的期望。作为一家跨越50多个国家的银行，渣打银行其实是一个整体，努力向全球的客户提供一致性的服务。

　　我们不断把「最佳合作伙伴」的主题注入新的元素。我们将客户的成功置于第一位，使价值观更深入于渣打对客户的承诺。例如:

　　2005年11月21日至11月25 日，是渣打银行的「创新周」，旨在鼓励员工锐意创新，跳出传统框架，提出更多的新方法。除了奖赏及表扬之外，成功被采纳的意见，可以从特定的创新基金中得到拨款及资源，将创意实现。

　渣打银行的价值观已深深植根于企业的内在机制，并将继续为渣打员工提供典范，与客户携手，再创业务高峰。

结论

　　总括而言，渣打银行能成功推行价值观并使其深入人心， 以下各点确实居功至伟。

　　1.价值观及企业文化必须支持业务战略。

　　2.高层缔造，广结支持。文化及核心价值观须由高层制定，然后建立各阶层投入感。管理层及部门主管须以成功例子为指引，关键利益相关者必须诚意参与支持。不要遗漏了新员工及在招募面试过程中对企业价值观的宣传。

　　3.中央协调，创新推广及持续跟踪的实施计划。

　　4.建立价值观的主人翁精神。允许团队将价值观同特定文化及商业环境相结合;也让团队在既定框架下做出适当的调整。

　　5.庆祝成功事例。多加表扬，因为奖励及表彰,将缔造更多成功的例子。

　　6.延续企业价值观的动力。与公司业务战略相结合，融入绩效管理体系；对不履行价值观的行为予以纠正；加入员工投入感调查，持续运用所有推广宣传及创新活动。

　　7.创造趣味性。在推广及沟通过程中尽量有创新性。 甚至某些情况下，为达到最佳效果，略微偏离传统也无伤大雅，也许有意想不到的效果。

　　8.沟通，沟通，再沟通。确保一致性，定期性，多层面及同多方利益相关者的沟通。

　　每家机构都有不同的文化背景及经营方式，在建立及推行文化及核心价值观时，应该选择以最适合的方式、策略及步伐，使公司上下员工，都能认识、认同并切实在行为上配合公司的价值观。大家更要谨记的是，这是一个持续的旅程，要不断添加燃料，才能使价值观的巨轮，继续前进，使价值观持续活在每位员工心中，共同为公司创建佳绩！

　　柯黄秋梅渣打银行（香港）有限公司人力资源项目总监